Förra veckan besökte jag och några kollegor från högskolesektorn Kvalitetsmässan i Göteborg, arrangerad av bland andra SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling), Sveriges kommuner och landsting och Västra Götalandsregionen.
Mässan är en mötesplats för alla som jobbar med att utveckla offentlig verksamhet, det vill säga framförallt vård, skola och omsorg. På mässan kan man få inspiration av andra inom sin sektor men det finns även ett föreläsningsspår för ledarskap som framförallt har fokus på förändringsledarskap.
Veckan innan mässan konstaterade jag att det skulle bli min fjärde eller femte mässa och att det nog skulle bli min sista men väl på plats så insåg jag att jag nog måste omvärdera den tanken. Det händer så mycket inom kvalitetsområdet som ger oss nya utmaningar att hantera och att mässan ger oss chefer både tips och idéer om hur vi ska hantera utvecklingen.
Tillitsbaserad styrning ersätter New Public Management på sikt?
Som exempel kan jag nämna det föredrag där Tillitsdelegationen http://tillitsdelegationen.se/ presenterade sitt arbete, så långt.
Delegationen tillsattes 2016 och ska lämna förslag på nya styrmodeller inom offentlig förvaltning, byggda på tillit till professionens, det vill säga medarbetarnas, kunskap och kompetens. Genom denna styrmodell ska välfärdstjänsterna generera "större nytta och kvalitet för medborgarna".
Den tillitsbaserade styrningen är tänkt att ersätta den styrmodell som brukar benämnas New public management (NPM) som inte längre är så ny och som, mycket kortfattat beskrivet, bygger på kontroll och styrning genom kvantitativ uppföljning.
Utmaningen för ledare och chefer som "fostrats" i NPM blir ju att släppa kontrollen över hur arbetet genomförs. Istället behöver det skapas arenor för medarbetare och andra intressenter där man kan komma fram till bästa sättet, utifrån givna förutsättningar, att leverera tjänster till medborgarna som upplevs motsvara förväntad kvalitet.
Vi ledare måste alltså skapa möjligheter för medarbetarna att göra rätt – även när ingen ser på.
Likheter med uppdragstaktik inom försvaret
En personlig reflektion är att denna styrmodell kan liknas vid det som jag fick lära mig under min tid inom försvaret och som benämndes uppdragstaktik. Den innebar i korthet att man som chef för en styrka eller som soldat fick ett uppdrag med ett beskrivet syfte och skulle lösa uppgiften med tilldelade resurser, utifrån den utbildning som man fått.
Inte särskilt mycket detaljstyrning vilket är helt logiskt eftersom verkligheten har en dynamik som vi inte har kontroll över i alla lägen när vi ska lösa våra uppgifter om vi så är lärare, undersköterskor, soldater, administratörer eller chefer. Det enda vi har som stöd för att hantera den verkligheten är vår kompetens som, tror jag, bäst kan utnyttjas i ett tillitsfullt klimat.
Kontroll ska ha en stödjande funktion
Men ska det inte finnas någon kontroll, då? Jodå, absolut! Men den ska ha en stödjande funktion som man uttryckte det, från podiet. Jag uppfattar det som att det vi kontrollerar och de resultat vi får i kontrollerna mer ska tjäna som hävstång för fortsatt utveckling och ökad kvalitet genom att vi ökar kunskapen hos medarbetarna/professionen.
Vi bör alltså öka diskussionerna om våra resultat. Vilket leder mig till nästa punkt i detta blogginlägg.
Bättre och bättre dag för dag
Inom det verksamhetsområde som jag är chef över, verksamhetsstöd, har vi under hösten inlett en utvecklingsinsats som vi kallar "Bättre och bättre dag för dag". Den ska hjälpa oss att bli bättre på att arbeta med ständiga förbättringar genom att vi beskriver de viktigaste processerna som leder fram till resultat av verksamheten.
När vi har koll på dessa processer, beskrivna av de som ska utföra arbetet, så blir det lättare att se vad som ledde till resultatet, bra eller dåligt. När det har synliggjorts så kan vi också göra förändringar i processerna så att de med större säkerhet leder till bra resultat.
Jag vill också gärna se både den tillitsbaserade styrningen och den påbörjade insatsen som en del i utvecklingen av en lärande organisation med komponenter som gemensamma visioner – synliggörande och acceptans av vad "vi" ska göra, teamlärande – vad och hur kan "vi" förändra, men även systemtänkandet – att vi förstår det sammanhang vi befinner oss i och hur det påverkar. Men det är ett annat blogginlägg!
Peder Tjäderborn
Biträdande förvaltningschef, verksamhetsområde Verksamhetsstöd
Enhetschef Studentcentrum